JUST IN TIME

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. 

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad. 

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. 

Diseño del producto o servicio

La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. 

En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5% del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?, para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestión no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.

Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben se asignados a lugares específicos. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil, sino también mejorar la seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.

El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos.

Organización de la planta

La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la búsqueda de menores y en función de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas, además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos.

Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular, debido a que con este método, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos.

Variación de modelos

Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a elle las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. 

Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

• Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares.

• Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas, valiéndose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación.
• Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.

• Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad.

Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según Shingo cinco pasos:

1. Separar las actividades internas de preparación, las cuales exigen inactividad de las máquinas, de las tareas externas de preparación.
2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo.
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

Control Total de Calidad

No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. 

Cada proceso just in time, como lo son el diseño del producto, la preparación del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organización de la planta, los cambios y preparación rápidos de herramientas y, la programación de la demanda.

La implantación del Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la función de calidad (DFC), la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad, como así también elevados tiempos de preparación, averías de máquinas, mala distribución de máquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras).