CONTROL DE LA CANTIDAD

Son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La función del control de calidad existe primordial mente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.

Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

PRODUCCIÓN CONTINUA:

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambies, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

PRODUCCIÓN EN SERIE:

Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis mas detallado del trabajo que se realizará.

PRODUCCIÓN INTERMITENTE:

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal ves el tipo de producción más común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.

CONTROL DE FLUJO:

Mecanismo de protocolo que permite al receptor controlar la razón a la que envía datos un transmisor. El control de flujo hace posible que un receptor que opera en una computadora de baja velocidad pueda aceptar datos de una de alta velocidad sin verse rebasada.

CONTROL DE PEDIDOS:

Los pedidos son controlados por un operador con una PC. para garantizar así el perfecto control de la mercadería que usted recibe y así mejorar la entrega de los mismos.

PROCESO EN LA ELABORACIÓN DE SILLAS

1. DESCARGA LA  MADERA.
2. CANTEAR LA MADERA.
3. CORTE DE LA MADERA
4. TRAZA O DIBUJO.
5. RODEA EN LA SINFÍN.
6. LIJA ( GRUESA)
7. RUTEA.
8. SELLADO.
9. LIJA (FINA)
10. ACABADO Y PINTURA

EMPRESA COLMADERAS

INTRODUCCION

En la visita realizada a la empresa colmaderas ubicada en el sector de atalaya, se puede observar las siguientes maquinarias y equipos: el compresor, ruteadora, taladros, la sierra sinfin, el banco y algunas herramientas que se encuentra en buen estado. Se debe hacerle una respectiva mejora a la empresa colmadera  a largo plazo y se debe hacerle una buena ubicacion a la maquinaria y equipos con el fin que halla mas espacio y una buena presentación de la empresa, y mantener aseado el lugar de trabajo diariamente, eliminar residuos de materiales y objetos inservibles para que halla mas orden.

A continuación hago unas criticas constructivas para tener el buen funcionamiento  y evitar riesgos de trabajo.

Hacerle una limpieza periódicamente al compresor para que no halla tanto desorden o objetos volátiles.

En esta fotografía nos muestra aparatos eléctricos mal ubicados, con el riesgo de un accidente o deterioro de el, debería estar en la mesa de trabajo con los cables rollados.

Este es el motor de la cierra o cateador, la maquina fue diseñada y construida por el dueño, "maquina hechiza o casera" hace la misma función que las otras maquina provenientes de fabricas.

Esta producción de sillas hecha en pardillo y un buen acabado están lista para su entrega al cliente .

la tabla de la mesa es encuentra lista para aplicarle una lijada fina y pintura.

En esta fotografía nos indica la presencia de una maquina sifin hechiza , mal ubicada en el puesto de trabajo,  la parte eléctrica no esta cubierta o protegida  con probabilidades de accidentes.

Como vemos en esta sección las herramientas se encuentra alzadas y colocadas en un tablero con mayor visibilidad para encontrarlos fácilmente.

En la zona de pintura se encuentra desordenada, se debería separar las pinturas, lacas, sellador  en orden adecuado para la utilización de él, obteniendo más visibilidad.

En este tablero se utiliza para sacar cuentas, medidas de los objetos que se van a fabricar, esta cerca al banco de madera, para obtener mayor concordancia de lo van hacer. 

En esta fotografía  nos muestra el desorden de los materiales, falta en colocarlos cada una de ellos en su respectivo sitio para que allá una buena presentación del lugar.

Lo primordial, tiene buena iluminación para poder trabajar en las maquinas de altamente peligrosas  y  evitar riesgo de accidentarse de cortase los dedos o la manos completa.

JUST IN TIME

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. 

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que integra el compromiso total de calidad. 

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. 

Diseño del producto o servicio

La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. 

En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 5% del presupuesto, se determinan un 70% de los costos del producto. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?, para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestión no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.

Luego de identificar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben se asignados a lugares específicos. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil, sino también mejorar la seguridad, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.

El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos.

Organización de la planta

La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la búsqueda de menores y en función de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas, además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos.

Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular, debido a que con este método, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos.

Variación de modelos

Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a elle las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. 

Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

• Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares.

• Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas, valiéndose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación.
• Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.

• Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad.

Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según Shingo cinco pasos:

1. Separar las actividades internas de preparación, las cuales exigen inactividad de las máquinas, de las tareas externas de preparación.
2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo.
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

Control Total de Calidad

No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. 

Cada proceso just in time, como lo son el diseño del producto, la preparación del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organización de la planta, los cambios y preparación rápidos de herramientas y, la programación de la demanda.

La implantación del Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la función de calidad (DFC), la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de agua (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad, como así también elevados tiempos de preparación, averías de máquinas, mala distribución de máquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras).

SISTEMA MRP

El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeación de compras y  manufactura más utilizado en la actualidad. Lo más probable es que su empresa lo utilice para generar sus órdenes de compra o sus órdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricación de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las órdenes de compra que usted recibe por medio del MRP. ¿Realmente sabe usted de dónde viene, qué hace y qué no hace el MRP? En la década de los 60’ s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó como planeación de requerimientos de materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory Control Society  (APICS) adoptó la metodología y la promovió por medio de la llamada “cruzada del MRP”, la cual se mantiene hasta nuestros días. Durante los 80’ s, el MRP se convirtió en el paradigma de control de producción en los Estados Unidos y durante los 90’ s se expandió fuertemente en  México y Latinoamérica. En palabras de su creador, la gran ventaja del MRP es que “realmente funciona” (Orlicky, 1974). Esto es cierto, aunque no en todos los casos. Como toda tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es el mejor sistema y que le traerá ventajas enormes de operación y eficiencia si su empresa lo adopta. El objetivo de este artículo es presentar una breve y objetiva descripción de lo que sí hace y lo que no hace el MRP. Como veremos más adelante, el MRP hace una contribución muy valiosa a los sistemas de control de producción. Sin embargo, tiene serias fallas implícitas en su lógica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas  en sistemas sobre cuál es la principal aportación de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme, sería la simplicidad de su algoritmo y la estructura lógica que facilita su administración.

El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de  productos  terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto debe considerar  cuándo deben iniciar los procesos para  cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas:

1. Cálculo de requerimientos netos

2. Definición de tamaño de lote

3. Desfase en el tiempo

4. Explosión de materiales

5. Iteración

A continuación se describe brevemente en qué consiste cada función:

1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos  el Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les está el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy común utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En sí, lo que se hace es engañar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad.

Aunque esto suena lógico y está incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodología al involucrar elementos estadísticos y de inventarios en  un sistema que pretende ser libre de ellos.

2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son:

a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.

b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo  (hay que definir dicho periodo). 

c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y ajustar los requerimientos netos a dicho lote.

d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo explicarlos. 

3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos más adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores. 

4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel.

5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs:

Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes.

 Los problemas del MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y  conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qué consisten los problemas y cómo se pueden identificar. El modelo básico sobre el cual está definido el algoritmo del MRP es el de una línea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:

1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la línea de producción, por lo que el MRP asume que no hay restricción de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de producción. En la actualidad existen módulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los más comunes y que prácticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el RCCP

(Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning). Ambos módulos buscan identificar

problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solución (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raíz y por lo tanto no ofrecen una solución sistemática.

2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, además de asumir capacidad finita, asume también leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocástico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una  distribución de probabilidad. Sin embargo, el MRP no está diseñado, por obvias razones de cómputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con números fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan  leadtimes más largos para “cubrirse” contra cualquier retraso. Esta decisión ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas básicas de manufactura es que a  mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Además, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rápidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores).

3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy pequeñas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeación.

Conclusiones:

A lo largo de este artículo se ha tratado de describir de manera objetiva las funcionalidades del MRP y sus problemas de fondo. Por lo tanto, al evaluar si el MRP es lo mejor para la planeación y control de su sistema de manufactura, considere lo siguiente: 

¿El proceso de producción se asemeja a una línea de ensamble? En la medida que cada componente provenga de un proceso de producción con considerable variabilidad, el modelo del MRP no será el más recomendable. 

¿Cómo se comporta la demanda de los artículos a administrar? El MRP, dados los problemas descritos, se aplica mejor a artículos con alto movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin embargo, esta no es un condición suficiente, sino más bien una condición necesaria para que el MRP funcione adecuadamente.

¿Cómo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logística, producción o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de producción y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. Así que comience hoy a medir los leadtimes y verifique qué tan constantes y fijos son. Probablemente  se llevará una sorpresa y entenderá por qué su MRP no ha estado funcionando como esperaba.

MRP II

Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales ( interiores y exteriores ) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES en una PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DEL RECURSO DE FABRICACIÓN, que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource Planning). 

NIVELES DEL MRP II

El MRP II consta de cinco niveles , cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción, cada nivel responde a ¿Cuánto y Cuándo se va a producir? y ¿Cuáles son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa. 

LÓGICA DEL MRP II 

Puesta en marcha del sistema MRP

Son miles la empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP (Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no es elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así como a un conjunto de prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento del sistema.

La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes elementos:

1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día.

2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación de inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta temporal de capacidad, etc.). En algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos ellos no será factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad. Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo modo, la lista de materiales que guía la explosión de necesidades debe responder la estructura del producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilización directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; además suelen ser bastantes menos precisos de los que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque los errores no podrán ser eliminados en su totalidad debe tenerse a su minimización, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980): ( que intentan evitar la entrada de errores en el sistema ) detectores (de errores en las entradas principalmente durante la puesta al día ) y erradicadores ( que pretenden eliminar los errores que han pasado las medidas anteriores ).

3) Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo método, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo del apoyo marcado es prioridad dada por el proyecto. Si ésta condición no se da, el sistema está abocado al fracaso.

4) Formación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está directamente relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del MRP sí queremos que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo por el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relación con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará probablemente si los usuarios no lo comprenden y sino asimilan y aceptan sus propias funciones dentro del mismo.

5) Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas ha llevar a cabo y resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporado los posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo.

6) Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analísista de software y un especialista en gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería.

Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados ;la exactitud de los datos de entrada (algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más importante; pueden que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasará.

Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en marcha, siendo los métodos comunes los siguientes: 

• Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el antiguo. 
• Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo. 
• Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de datos para, una vez adquirida experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método antiguo y ampliar otros productos.

En general, es el piloto el método más recomendado. Es importante resaltar que una buena puesta en marcha no garantiza el éxito posterior del sistema; a veces se comprueba que los resultados obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectuar correcciones adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo el periodo de puesta de funcionamiento que, dependiendo de las empresas suelen dudar de 10 a 36 meses.

Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el nuevo en la cual incluirá de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados.

De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:

• Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es de menor entidad. 
• Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40% 
• Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una mejor planificación productiva 
• Disminución de la subcontratación. 
• Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. 
• Incremento de la productividad. 
• Menores costos. 
• Aumento significativo en los beneficios. 
• Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado. 
• Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda. 
• Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios. 
• Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente. 
• Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos. 
• Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación. 
• Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.

MAQUINARIA Y MANTENIMIENTO

MAQUINARIA

Una máquina es un conjunto de piezas o inmóviles elementos y fijos cuyo posibilita funcionamiento aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o realizar un trabajo con un fin indeterminado. Se denomina maquinaria (del latín machinarĭus) al conjunto de máquinas que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo.

MANTENIMIENTO

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, maquinas, construcciones civiles, instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

·           Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

·           Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

·           Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.

·           Evitar accidentes.

·           Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

·           Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y  preestablecidas de operación.

·           Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

·           Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión.

Mantenimiento correctivo

Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)

Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco la falla.

Mantenimiento curativo (de reparación)

Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás de más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.

Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.

Mantenimiento preventivo.

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

Mantenimiento Predictivo

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos.

Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa"

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

1. Los relativos al uso del cuerpo humano

a. ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

b. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

c. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.

d. son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

e. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

§ Movimientos de dedos.

§ Movimientos de dedos y muñeca.

§ Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.

§ Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.

§ Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

f. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

g. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

h. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

i. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

j. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano

2. Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

a. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.

b. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.

c. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

d. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

e. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

f. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.

g. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

3. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

a. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

b. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

c. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.

d. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc…